Była sobie firma z branży technicznego R&D z gigantycznym kapitałem kulturowym, ludzkim i intelektualnym, którą zawirowania historii i prawa antytrustowego rzuciły na nowe wody, a wody te mogły podmyć fundamenty firmy. Ale, że firma miała kapitał taki i owaki, wymyśliła, że trzeba się solidnie przebadać; i zrobić sobie diagnozę, prognozę, no wewogle osiągnąć gnozę, czemu jest jak jest, i co zrobić, żeby było dobrze; a nawet, nie bójmy się tego słowa, lepiej. Szczególnie pod kątem human resources, i żeby ustalić na przyszłość jakie i skąd brać resources humanoidalne.
Firma rzuciła paru jajogłowych na front badania całej reszty jajogłowych. Badający poszli po rozum do jajogłowia, naczytali się głupot z zarządzania i human resources, po czym od razu wykopyrtnęli się na wstępnych miarach i badaniach, bo okazało się, co za niespodzianka, że zupełnie różne zdanie o tym, kto jest dobrym a nawet doskonałym pracownikiem, mają badani pracownicy (mnóstwo mgr.inż. a nawet sporo PhD), a całkiem inne zarządzający nimi manageros - i co gorsza słabości w oczach jednej grupy są silnymi stronami w oczach drugiej, i nawzajem. Po krótkiej acz bolesnej próbie uzgodnienia nieuzgadnialnego, machnięto ręką, i przyjęto, że star-workerami będą ci, których pracą są zachwyceni zarówno współpracownicy, podwładni itp. jak i zarządzający tym bałaganem (zbiór wspólny był rzędu 50% z obu "stron").
Jak już w końcu ustalono, kto tu, do wielkiej czarnej skrzynki, jest gwiazdą, to mozolnie, przez przepytanie top managementu, średniego szczebla i co bardziej jajowatych jajogłowych w firmie, ustalono jakie cechy czynią star-workerów tak bardzo sexy i star. Powstało 45 konstruktów opisujących jajowatość i głowologię top-performerów, ale tak naprawdę wpadały w trzy kategorie: czynniki poznawcze (logika, IQ, kreatywność, itp), czynniki osobowościowe (poczucie wartości, kontroli, ambicja, ryzyko, itp) i czynniki społeczne (zdolności interpersonalne, przywódcze, itp). Dodatkowo wyodrębniono czynniki środowiskowe, jak warunki pracy, historia pracy, stosunki z szefami, itp.
Dla wszystkich, i zarządzających i zarządzanych, było jasne, że przewagi star-workerów są immanentne, jasne, stałe, wynikają z zestawów powyższych cech i fundamentalnie odróżniają ich od przeciętniaków.
W normalnym świecie na tym by stanęło, i wszyscy byliby zadowoleni, powstałoby może trochę wniosków i pracek z dziedziny HR i co zrobić by zarobić. W bajce o jajogłowych, ktoś wpadł na pomysł, żeby, skoro już się bawimy dwa lata w te badania, to może powyższe hipotezy solidnie zweryfikować. 200 star-workerów i przeciętniaków poddano wyczerpującym dwudniowym kompleksowym badaniom mierzącym 45 czynników odpowiadających za różny poziom sukcesów w pracy.
Rezultat zlasował badających i sponsorów. A nawet badanych. Gdyż odkryto, jak mawiał Otto do Wandy, not a lot. Nothing. Nix. Zip. Diddly. Bupkis. Niente. Żadnego powiązania między 45 czynnikami a tym, kto jest kto w ocenie performensu i jakości pracy. Coraz wymyślniejsze próby wymacerowania z danych sensownych odpowiedzi były bezowocne.
Wtedy naczelny jajogłowy badacz powiedział mniej więcej tak - wiemy gówno, ale to, że teraz wiemy o tym, że wiemy gówno, to też wiedza. Bo jedno pewne - nikt w firmie, od top executives po sprzątaczki, łącznie z moim teamem badającym badaczy, nie ma najmniejszego pojęcia, dlaczego niektórzy są top-performerami czy star-workerami, a inni wprost przeciwnie.
Temat tak wyjechał wszystkim na ambicję, że badacze dostali dodatkowe dukaty i lata, żeby, na wszystkie nieba czarne i niebieskie, ustalić raz na zawsze, o co chodzi i co różnicuje tych ludzi w firmie.
Po następnych dwu latach męczarni (jak powiedział naczelny jajogłowy badacz - "Moją prywatną definicją piekła stało się "zostać zmuszonym do patrzenia na i notowania, dzień po dniu, minuta po minucie, ze szczegółami, wybitnie umysłowej pracy wybitnych jajogłowych, i tak przez wieczność""), zespół przyniósł wyniki, czyli te cechy dystynktywne, które czynią gwiazdy jajogłowatości. W kolejności od najważniejszych do najmniej ważnych cech dla top-performerów:
1. Inicjatywa - branie na siebie ryzyka i odpowiedzialności poza i ponad obowiązki, dobrowolne propagowanie nowych idei i aktywności.
2. Networking - poleganie na wsparciu i wiedzy innych, i wspieranie i udzielanie własnej wiedzy i zasobów co-workerom.
3. Samozarządzanie - doskonałe opanowanie zarządzania własnym czasem, wydajnościa, obietnicami, karierą, itp.
4. Perspektywa - zrozumienie własnego miejsca i pracy w szerszym kontekście organizacji, ogląd zadań i problemów z różnych perspektyw (zarządzania, klientów, współpracowników, itp).
5. "Sprawstwo kierownicze" (Followership) - chociaż w teorii jajogłowe gwiazdeczki mają swoich liderów i czasem nawet za nimi idą, potrafią ustalić sobie na boczku własne rozkłady jazdy i agendy, i wspierać zupełnie innych liderów i inne pomysły w organizacji.
6. Praca zespołowa - współdzielenie nie tylko odpowiedzialności i zobowiązań, ale też aktywności, wiedzy, zasobów; tłumienie konfliktów.
7. Przywództwo - potrafią zaplanować, ustalić i zbudować konsensus co do zadań i sposobów ich osiągnięcia. A nawet je osiągnąć.
8. Obycie w organizacji (tak rzadko mam okazję, więc wybaczcie, muszę to napisać: "Organizational Savvy") - są świadomi środowiska i umieją lawirować w organizacji konkurującej o zasoby.
9. Mają gadane - potrafią skutecznie sprzedać swoje pomysły w mowie i piśmie.
Niejeden wzruszył na to brewką i ramiączkiem, że meh i przecież to są wszystko oczywiste oczywistości, ale słuszna odpowiedź to "skoro wszyscy tacy cfani, to czemu nikt na to nie wpadł dwa lata temu, albo i wcale". Ale co ciekawsze, nie tylko posiadanie w/w cech czyni top-performera, ale nawet sama ocena ważności powyższych cech, koreluje z tym, kto jest raczej bright star a kto raczej dark side of the dupa wołowa, w swojej pracy. Gdyż przeciętniacy stawiają tę hierarchię dokładnie na głowie - np. kładą nacisk na "gadane" i na konszachty i układy w organizacji, bo im się wydaje, że tak właśnie top-performerzy zaczarowują i olśniewają management i organizację. Albo rozumieją inicjatywę (najważniejszą cechę!) tak, żeby wykonywać swoje zadania by nadzorcy i zarządzający to dostrzegli; kiedy top-performerzy rozumieją ją jako proaktywność pomagającą organizacji i pracownikom osiągnąć jej/ich cele. I na przykład, przeciętniacy rozumieją "networking" jako bycie na bieżąco w życiu biurowym i ploteczkach, i znanie ludzi, którzy znają ludzi, którzy pomogą w karierze - kiedy star-workerzy widzą to jako barter wiedzy i zasobów, "dziś ja tobie, jutro ty mnie, i w dłuższej perspektywie wszystkim nam się opłaci" (już nie mówiąc o drobiazgach, jak to, że top-performers odbierają telefony szybciej niż przeciętniacy).
Bajka zmierza do szczęśliwego zakończenia, pomimo tak wielu wywrotek i zwrotów akcji. Zwalidowane wyniki były na tyle niepodważalne, że na w/w 9 punktach oparto program szkoleniowy ciężkiego kalibru, dla podciągnięcia przeciętniaków - ale żeby się upewnić, zrobiono go w grupach szkolonej i kontrolnej, w której nic nie zrobiono. Wyniki potwierdziły badania, bo szkoleni osiągnęli znaczący postęp wzg. nieszkolonych, w miarach ustalonych wcześniej.
Inny ważki wniosek, przy okazji walidowania nie badań a szkoleń, był następujący - największy "zysk" ze zmiany świadomości i skoncentrowania się na powyższych cechach, mają ci startujący w organizacji jajogłowych "z dołu" - np. kobiety i mniejszości etniczne czy podobnie "wykluczeni"; co dość logiczne, bo mają sporo "miejsca" na rozwój w top-performera, tylko organizacja i życie wpiera im i wyucza bezradność. Ale co gorsza, w grupie kontrolnej, bez szkoleń, gdzie ogólnie produktywność też nieco rosła w czasie, tylko wolniej niż u szkolonych, ci sami wykluczeni miewają SPADEK produktywności w niektórych miarach - tak bardzo nie odnajdują się w pracy i nie wspiera ich organizacja. Naczelny jajogłowy badacz uważał, że szczególniej dwie strategie z 9 wspierają szczególne "zyski" wykluczonych - a) podejście proaktywne, obycie i lepszy networking, pozwalało wcisnąć się im w "obieg wiedzy" i organizację, przełamując stereotypy rasowe czy genderowe itp. b) lepsze samozarządzanie czasem i zobowiązaniami pozwoliło ogarnąć im spadające na głowę problemy i zadania, od co-workerów i organizacji, w efekcie rozwinąć skrzydła.
I żyli długo i szczęśliwie w Bell Laboratories.
Teraz będą morały - najważniejszy jest taki: badania Kelley'a mają ponad 20 lat, opublikowane były w latach '90, w książce bodaj w 1998. Myślicie, że po dekadzie, ktoś z MBA czy wyższego HR czy w ogóle, to czytał albo zrozumiał albo wprowadza? Ależ z was naiwne łosie (c) by Radkowiecki. (No dobra, może i ktoś czytał, ale jeśli gdzieś wprowadza, to poproszę o info, też chcę to zobaczyć). Poczytajcie sobie, co jest teraz na topie w "miękkich" zadaniach zarządzania i HR a potem jeszcze raz listę z bajki, i zapłaczcie jako autor notki płacze, nad zmarnowanymi ludźmi, zasobami i szansami.
Dwa - nie wolno zapominać, że to są strategie dobre dla wyzyskującej organizacji i kołorkerów. Pytanie, czy top-performing zostaje w ogóle zauważony i doceniony, i o systemy motywacyjne, itd. to jest zupełnie inne pytanie.
Trzy - te wyniki i strategie wydają mi się też nieźle opisywać życie jako takie, i szczególniej istotne w próbach podleczenia wyuczonej bezradności, szczególniej u wykluczonych.
(Źródłem do bajki jest "How to Be a Star At Work", Robert E. Kelley. A raczej jej duże omówienia, w jeszcze ciekawszych materiałach. Ale o nich innym razem.)