Wpisy    Losowo    Autor    Rejestracja    Zgłoś błąd
RSS blog   RSS komentarze







Autor: Boni
Kiedy: 2012-12-11, wtorek
Tagi:  przemysł, namysł
___________________________________
Była sobie firma z branży technicznego R&D z gigantycznym kapitałem kulturowym, ludzkim i intelektualnym, którą zawirowania historii i prawa antytrustowego rzuciły na nowe wody, a wody te mogły podmyć fundamenty firmy. Ale, że firma miała kapitał taki i owaki, wymyśliła, że trzeba się solidnie przebadać; i zrobić sobie diagnozę, prognozę, no wewogle osiągnąć gnozę, czemu jest jak jest, i co zrobić, żeby było dobrze; a nawet, nie bójmy się tego słowa, lepiej. Szczególnie pod kątem human resources, i żeby ustalić na przyszłość jakie i skąd brać resources humanoidalne.

Firma rzuciła paru jajogłowych na front badania całej reszty jajogłowych. Badający poszli po rozum do jajogłowia, naczytali się głupot z zarządzania i human resources, po czym od razu wykopyrtnęli się na wstępnych miarach i badaniach, bo okazało się, co za niespodzianka, że zupełnie różne zdanie o tym, kto jest dobrym a nawet doskonałym pracownikiem, mają badani pracownicy (mnóstwo mgr.inż. a nawet sporo PhD), a całkiem inne zarządzający nimi manageros - i co gorsza słabości w oczach jednej grupy są silnymi stronami w oczach drugiej, i nawzajem. Po krótkiej acz bolesnej próbie uzgodnienia nieuzgadnialnego, machnięto ręką, i przyjęto, że star-workerami będą ci, których pracą są zachwyceni zarówno współpracownicy, podwładni itp. jak i zarządzający tym bałaganem (zbiór wspólny był rzędu 50% z obu "stron").

Jak już w końcu ustalono, kto tu, do wielkiej czarnej skrzynki, jest gwiazdą, to mozolnie, przez przepytanie top managementu, średniego szczebla i co bardziej jajowatych jajogłowych w firmie, ustalono jakie cechy czynią star-workerów tak bardzo sexy i star. Powstało 45 konstruktów opisujących jajowatość i głowologię top-performerów, ale tak naprawdę wpadały w trzy kategorie: czynniki poznawcze (logika, IQ, kreatywność, itp), czynniki osobowościowe (poczucie wartości, kontroli, ambicja, ryzyko, itp) i czynniki społeczne (zdolności interpersonalne, przywódcze, itp). Dodatkowo wyodrębniono czynniki środowiskowe, jak warunki pracy, historia pracy, stosunki z szefami, itp.

Dla wszystkich, i zarządzających i zarządzanych, było jasne, że przewagi star-workerów są immanentne, jasne, stałe, wynikają z zestawów powyższych cech i fundamentalnie odróżniają ich od przeciętniaków.

W normalnym świecie na tym by stanęło, i wszyscy byliby zadowoleni, powstałoby może trochę wniosków i pracek z dziedziny HR i co zrobić by zarobić. W bajce o jajogłowych, ktoś wpadł na pomysł, żeby, skoro już się bawimy dwa lata w te badania, to może powyższe hipotezy solidnie zweryfikować. 200 star-workerów i przeciętniaków poddano wyczerpującym dwudniowym kompleksowym badaniom mierzącym 45 czynników odpowiadających za różny poziom sukcesów w pracy.

Rezultat zlasował badających i sponsorów. A nawet badanych. Gdyż odkryto, jak mawiał Otto do Wandy, not a lot. Nothing. Nix. Zip. Diddly. Bupkis. Niente. Żadnego powiązania między 45 czynnikami a tym, kto jest kto w ocenie performensu i jakości pracy. Coraz wymyślniejsze próby wymacerowania z danych sensownych odpowiedzi były bezowocne.

Wtedy naczelny jajogłowy badacz powiedział mniej więcej tak - wiemy gówno, ale to, że teraz wiemy o tym, że wiemy gówno, to też wiedza. Bo jedno pewne - nikt w firmie, od top executives po sprzątaczki, łącznie z moim teamem badającym badaczy, nie ma najmniejszego pojęcia, dlaczego niektórzy są top-performerami czy star-workerami, a inni wprost przeciwnie.

Temat tak wyjechał wszystkim na ambicję, że badacze dostali dodatkowe dukaty i lata, żeby, na wszystkie nieba czarne i niebieskie, ustalić raz na zawsze, o co chodzi i co różnicuje tych ludzi w firmie.

Po następnych dwu latach męczarni (jak powiedział naczelny jajogłowy badacz - "Moją prywatną definicją piekła stało się "zostać zmuszonym do patrzenia na i notowania, dzień po dniu, minuta po minucie, ze szczegółami, wybitnie umysłowej pracy wybitnych jajogłowych, i tak przez wieczność""), zespół przyniósł wyniki, czyli te cechy dystynktywne, które czynią gwiazdy jajogłowatości. W kolejności od najważniejszych do najmniej ważnych cech dla top-performerów:

1. Inicjatywa - branie na siebie ryzyka i odpowiedzialności poza i ponad obowiązki, dobrowolne propagowanie nowych idei i aktywności.

2. Networking - poleganie na wsparciu i wiedzy innych, i wspieranie i udzielanie własnej wiedzy i zasobów co-workerom.

3. Samozarządzanie - doskonałe opanowanie zarządzania własnym czasem, wydajnościa, obietnicami, karierą, itp.

4. Perspektywa - zrozumienie własnego miejsca i pracy w szerszym kontekście organizacji, ogląd zadań i problemów z różnych perspektyw (zarządzania, klientów, współpracowników, itp).

5. "Sprawstwo kierownicze" (Followership) - chociaż w teorii jajogłowe gwiazdeczki mają swoich liderów i czasem nawet za nimi idą, potrafią ustalić sobie na boczku własne rozkłady jazdy i agendy, i wspierać zupełnie innych liderów i inne pomysły w organizacji.

6. Praca zespołowa - współdzielenie nie tylko odpowiedzialności i zobowiązań, ale też aktywności, wiedzy, zasobów; tłumienie konfliktów.

7. Przywództwo - potrafią zaplanować, ustalić i zbudować konsensus co do zadań i sposobów ich osiągnięcia. A nawet je osiągnąć.

8. Obycie w organizacji (tak rzadko mam okazję, więc wybaczcie, muszę to napisać: "Organizational Savvy") - są świadomi środowiska i umieją lawirować w organizacji konkurującej o zasoby.

9. Mają gadane - potrafią skutecznie sprzedać swoje pomysły w mowie i piśmie.

Niejeden wzruszył na to brewką i ramiączkiem, że meh i przecież to są wszystko oczywiste oczywistości, ale słuszna odpowiedź to "skoro wszyscy tacy cfani, to czemu nikt na to nie wpadł dwa lata temu, albo i wcale". Ale co ciekawsze, nie tylko posiadanie w/w cech czyni top-performera, ale nawet sama ocena ważności powyższych cech, koreluje z tym, kto jest raczej bright star a kto raczej dark side of the dupa wołowa, w swojej pracy. Gdyż przeciętniacy stawiają tę hierarchię dokładnie na głowie - np. kładą nacisk na "gadane" i na konszachty i układy w organizacji, bo im się wydaje, że tak właśnie top-performerzy zaczarowują i olśniewają management i organizację. Albo rozumieją inicjatywę (najważniejszą cechę!) tak, żeby wykonywać swoje zadania by nadzorcy i zarządzający to dostrzegli; kiedy top-performerzy rozumieją ją jako proaktywność pomagającą organizacji i pracownikom osiągnąć jej/ich cele. I na przykład, przeciętniacy rozumieją "networking" jako bycie na bieżąco w życiu biurowym i ploteczkach, i znanie ludzi, którzy znają ludzi, którzy pomogą w karierze - kiedy star-workerzy widzą to jako barter wiedzy i zasobów, "dziś ja tobie, jutro ty mnie, i w dłuższej perspektywie wszystkim nam się opłaci" (już nie mówiąc o drobiazgach, jak to, że top-performers odbierają telefony szybciej niż przeciętniacy).

Bajka zmierza do szczęśliwego zakończenia, pomimo tak wielu wywrotek i zwrotów akcji. Zwalidowane wyniki były na tyle niepodważalne, że na w/w 9 punktach oparto program szkoleniowy ciężkiego kalibru, dla podciągnięcia przeciętniaków - ale żeby się upewnić, zrobiono go w grupach szkolonej i kontrolnej, w której nic nie zrobiono. Wyniki potwierdziły badania, bo szkoleni osiągnęli znaczący postęp wzg. nieszkolonych, w miarach ustalonych wcześniej.

Inny ważki wniosek, przy okazji walidowania nie badań a szkoleń, był następujący - największy "zysk" ze zmiany świadomości i skoncentrowania się na powyższych cechach, mają ci startujący w organizacji jajogłowych "z dołu" - np. kobiety i mniejszości etniczne czy podobnie "wykluczeni"; co dość logiczne, bo mają sporo "miejsca" na rozwój w top-performera, tylko organizacja i życie wpiera im i wyucza bezradność. Ale co gorsza, w grupie kontrolnej, bez szkoleń, gdzie ogólnie produktywność też nieco rosła w czasie, tylko wolniej niż u szkolonych, ci sami wykluczeni miewają SPADEK produktywności w niektórych miarach - tak bardzo nie odnajdują się w pracy i nie wspiera ich organizacja. Naczelny jajogłowy badacz uważał, że szczególniej dwie strategie z 9 wspierają szczególne "zyski" wykluczonych - a) podejście proaktywne, obycie i lepszy networking, pozwalało wcisnąć się im w "obieg wiedzy" i organizację, przełamując stereotypy rasowe czy genderowe itp. b) lepsze samozarządzanie czasem i zobowiązaniami pozwoliło ogarnąć im spadające na głowę problemy i zadania, od co-workerów i organizacji, w efekcie rozwinąć skrzydła.

I żyli długo i szczęśliwie w Bell Laboratories.

Teraz będą morały - najważniejszy jest taki: badania Kelley'a mają ponad 20 lat, opublikowane były w latach '90, w książce bodaj w 1998. Myślicie, że po dekadzie, ktoś z MBA czy wyższego HR czy w ogóle, to czytał albo zrozumiał albo wprowadza? Ależ z was naiwne łosie (c) by Radkowiecki. (No dobra, może i ktoś czytał, ale jeśli gdzieś wprowadza, to poproszę o info, też chcę to zobaczyć). Poczytajcie sobie, co jest teraz na topie w "miękkich" zadaniach zarządzania i HR a potem jeszcze raz listę z bajki, i zapłaczcie jako autor notki płacze, nad zmarnowanymi ludźmi, zasobami i szansami.

Dwa - nie wolno zapominać, że to są strategie dobre dla wyzyskującej organizacji i kołorkerów. Pytanie, czy top-performing zostaje w ogóle zauważony i doceniony, i o systemy motywacyjne, itd. to jest zupełnie inne pytanie.

Trzy - te wyniki i strategie wydają mi się też nieźle opisywać życie jako takie, i szczególniej istotne w próbach podleczenia wyuczonej bezradności, szczególniej u wykluczonych.

(Źródłem do bajki jest "How to Be a Star At Work", Robert E. Kelley. A raczej jej duże omówienia, w jeszcze ciekawszych materiałach. Ale o nich innym razem.)





redezi
Wed, 12 Dec 2012 10:27:01
1. Bell Labs i tak przejęli Francuzi, zamykając kombo BCS i przestawiając całe cudo na "łeb aplikejszyns". Więc morał jest smutny jak Sieradz.

2. Kluczowe ograniczenie to raczej specyfika organizacji wypracowującej nowe rozwiązania. W Tesco czy innym sweat-shopie chodzi o co innego (efektywny przemiał kadry i płynne zastępowanie nową).

3. Osobny problem to rozejście się zarządzania z jaką-taką praktyką przemysłową. Co pół korpo-menago myśli, że zarządzanie projektami informatycznymi to to samo co zarządzanie fabryką.

Boni avatar Boni
Wed, 12 Dec 2012 10:52:46
@redezi
"1. Bell Labs i tak przejęli Francuzi, zamykając kombo BCS i przestawiając całe cudo na "łeb aplikejszyns". Więc morał jest smutny jak Sieradz."

No wiem, Alcatel, jeden z pomniejszych dowodów na istnienie Szatana. Ale inni w tej filozofii funkcjonują i okupują szczyty rankingu pracodawców Fortune. I nie są to tylko startupy IT jak Google.

"2. Kluczowe ograniczenie to raczej specyfika organizacji wypracowującej nowe rozwiązania. W Tesco czy innym sweat-shopie chodzi o co innego (efektywny przemiał kadry i płynne zastępowanie nową)."

Jw. popacz na Top 100 Fortune - na 4 Wegmans Food Markets, albo na 13 DPR Construction, akuratnie pomiędzy Mercedes-Benz USA a Dreamworks. Tell me more'bout fucking sweat-shop i że to jest logicznie niemożliwe.

"3. Osobny problem to rozejście się zarządzania z jaką-taką praktyką przemysłową. Co pół korpo-menago myśli, że zarządzanie projektami informatycznymi to to samo co zarządzanie fabryką."

Pół? Jakie pół, jak wszyscy są na paroletnich kontraktach. A nawet - właściciele to "właściciele" tacy jak villain z "Lemur zwany Rollo". Więc ich podejście jest logiczne i jasne jak epicentrum wodorówki 4Mt. Tylko, że niewiele da się zrobić w istniejącej fazie kapitalizmu.

charliebravo
Wed, 12 Dec 2012 10:54:48
@treść notki
Myślałem że troszczenie się, zwłaszcza o nowych i słabych jest "intuicyjne". I widziałem spektakularne skutki takiej polityki (przestraszony i bez szału jeśli chodzi o kompetencje gość zmieniający się w wyluzowaną i skuteczną gwiazdę działu wdrożeń). Ale to jest praktyka z małych firemek, takich do 50ciu osób.
@redezi/Tesco
No dobra, ale "przemiał" ludzi nie jest przecież celem samym w sobie takiego Tesco - tylko zarabianie pieniędzy jak mniemam. Wydaje mi się że mogliby mieć lepsze wyniki, i jednocześnie być fajniejszym miejscem do pracy gdyby lepiej traktowali ludzi. Nie trzeba by wtedy tyle "mielić", a działanie byłoby efektywniejsze. Znam bardzo dobrze kogoś, kto pracuje w Tesco na niskim szczeblu, tam naprawdę idiotyzm głupotę pogania.

redezi
Wed, 12 Dec 2012 11:03:45
@ Boniusz

"Pół? Jakie pół, jak wszyscy są na paroletnich kontraktach. A nawet - właściciele to "właściciele" tacy jak villain z "Lemur zwany Rollo". Więc ich podejście jest logiczne i jasne jak epicentrum wodorówki 4Mt. Tylko, że niewiele da się zrobić w istniejącej fazie kapitalizmu."

Co pół to odwrotność co drugiego, czy każdy korpo dwa razy a nie co drugi.

@ charliebravo

"Wydaje mi się że mogliby mieć lepsze wyniki, i jednocześnie być fajniejszym miejscem do pracy gdyby lepiej traktowali ludzi. Nie trzeba by wtedy tyle "mielić", a działanie byłoby efektywniejsze"

Jako inżynier bardzo chciałbym wierzyć, że humanitarna organizacja pracy jest bardziej wydajna. Ale złośliwy Mąż Psycholożki podpowiada, że jak się ludziom poluzuje chomąto to zaczną przebąkiwać o jakiś pensjach, socjalu czy innych strasznych rzeczach.

"Ale inni w tej filozofii funkcjonują i okupują szczyty rankingu pracodawców Fortune."

Przy dzisiejszym zhedżowaniu wszystkiego każde działanie długofalowe czy bardziej złożone niż szybki wał szejka Arabii Saudyjskiej ma małe szanse powodzenia.

charliebravo
Wed, 12 Dec 2012 11:21:20
@redezi
"Jako inżynier bardzo chciałbym wierzyć, że humanitarna organizacja pracy jest bardziej wydajna."
Jeśli traktuje się ludzi aż tak źle jak w Tesco, to na niczym im nie zależy. Efekt jest na przykład taki, że pracownik wie o tym że urządzenie za ciężkie pieniądze (powiedzmy, wózek widłowy do magazynu wysokiego składowania) zaraz się zniszczy, wie że wystarczyłoby niewielkie maintenance ale nic z tym nie robi, bo to nie jego interes.

Takie podejście to rabunkowa gospodarka ludźmi, ale i zasobami firmy. Pewnie przez jakiś czas będzie to dobrze wyglądać na wykresach, pewnie kilku prezesów kupi sobie za to fajne domy i samochody, ale prędzej czy później zaboli.

Boni avatar Boni
Wed, 12 Dec 2012 11:53:54
@redezi
"Jako inżynier bardzo chciałbym wierzyć, że humanitarna organizacja pracy jest bardziej wydajna. Ale złośliwy Mąż Psycholożki podpowiada, że jak się ludziom poluzuje chomąto to zaczną przebąkiwać o jakiś pensjach, socjalu czy innych strasznych rzeczach."

Bo jest bardziej wydajna jako organizacja pracy, ale kwestia czy idziesz po dobroci i stabilności, czy robisz zyski przemiałem i rabunkiem. Przeważnie jak już nie ma co rabować, to nagle okazuje się, że warto było/jest zadbać o ludzi i inne środki pracy. Zresztą, to wszystko już było, koniec XIX i inwestowanie przez rozsądniejszych kapitalistów w miasta robotnicze i poprawę warunków pracy i życia.

A że modele organizacji X i Y funkcjonują obok siebie, to wiadomo od dosyć dawna. IMHO bardziej kwestia, jakie cele "tak naprawdę" mają dane organizacje, a szczególniej ostatnio - w jakim horyzoncie czasowym.

cmos
Wed, 12 Dec 2012 12:28:25
"No dobra, może i ktoś czytał, ale jeśli gdzieś wprowadza, to poproszę o info, też chcę to zobaczyć"

Poprzednia firma w której robiłem robiła co roku imprezę dla wszystkich pracowników wraz z rodzinami. Zawsze jednym z punktów programu był goscinny wykład i raz był jakiś gość z IBM Niemcy zajmujący się specjalnie dokładnie tym, co w notce, i przy tym gadał całkiem z sensem i z grubsza to co piszesz. Gunter Dueck się zwał, TUTAJ jego strona. Nie wiem tylko na ile to co on mówi ma wpływ na działania jego pracodawcy.

Boni avatar Boni
Wed, 12 Dec 2012 12:41:39
@cmos

Dzięki, jeśli uda mi się ogarnąć z językiem, to poczytam.

JoP332
Thu, 27 Dec 2012 14:26:31
@charliebravo "prędzej czy później zaboli"

Raczej później. Obserwuję na przykładzie znacznie mniejszej niż takie Tesco firmy, która jakieś 4 lata temu była zbiorowiskiem samodzielnych, pełnych inicjatywy, inteligentnych ludzi. Po rewolucji zarządczej, polegającej głównie na przykręceniu wszystkim śruby we wszystkich okołopracowych aspektach, najlepsi spierniczyli przy pierwszej okazji, zostali średniacy nastawieni na przeżycie, którzy mają wszystko centralnie wewde, tak jak w Twoim przykładzie - i na wszelki wypadek wolą się nie wychylać, bo nie dość, że nie ma po co, to jeszcze można po głowie oberwać. Skoro model jeszcze nie wypierniczył się w przypadku wąskiej, niszowej, inowacyjnej i raczej twórczej branży (choć już widać pierwsze oznaki katastrofy - zniknięcie kilku trudno zastępowalnych pracowników już skończyło się zawałką paru projektów, ci klienci zaraz zaczną odpływać gdzie indziej) to znaczy, że w takim Tesco można tak ciągnąć dekadami.




Licencja

Ostatnie wpisy:


Ostatnie komentarze:

Boni - Muza (48)
Sat, 21 Apr 2018 01:06
Moim skromnym zdaniem, wrażliwość na skomplikowanie,...

zz_top - Muza (48)
Fri, 20 Apr 2018 08:52
W ucho wpada, tekst fajny, ale macki mi opadają, gdy...

hellk - Film (8)
Sat, 14 Apr 2018 12:02
Nie będę przesadnie bronił, bo widziałem to...

janekr - Za co mi płacą
Fri, 13 Apr 2018 08:08
Ponieważ ORACLE wypiął się na użytkowników i...

rozie - Za co mi płacą
Fri, 13 Apr 2018 07:08
@tyz_Aniou No dla mnie SDNy to też trochę pic na...

janek.r - Za co mi płacą
Thu, 12 Apr 2018 21:01
Byłem na szkoleniu, w którym przedstawiano jakąś...

Codiac - Za co mi płacą
Thu, 12 Apr 2018 15:24
Co do samoograniczania i tego że może ktoś na tym...

tyz_Aniou - Za co mi płacą
Thu, 12 Apr 2018 09:41
@rozie, re SDN Ty weź, nawet mi o tym nie...

rozie - Za co mi płacą
Thu, 12 Apr 2018 07:15
@tyz_Aniou Wiesz, na te bibliotekowe zależności to...

Boni - Za co mi płacą
Thu, 12 Apr 2018 01:47
@Bober @Stack IMHO się robi nie tyle wyższy, co...


Rollka:

Blog de Bart
Ceàrdach
Co lepsze kawałki
Ekskursje w dyskursie
Inżynieria Wszechświetności
Nameste blog
Ogólna teoria
pattern recognition
Polska-NRD-Niemcy-Świat
snafu
Teklak
Utilitymon
Wrzutnia nocna

Inne:

inSitu - pudełko z obrazkami
Szrot nasz codzienny
EVA prawdé ci powié
PolitMap



Valid HTML 4.01 Strict

Valid CSS

powered by PHP


Engine: Anvil 0.87   BS 2012-2017